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混合所有制改革如何推動？國企民企機制如何兼容？混改效果如何保障？這是本輪國企改革中社會普遍關心的問題。

總部位于山東省濟寧市的兗礦集團共有四家下屬企業實施了混合所有制改革。“四家企業原有體制機制已不能適應企業發展需求，都處在不改革就只有死路一條、改革慢就會被競爭淘汰的懸崖深淵。”兗礦集團董事長李希勇深有感觸。

通過搭建國有平臺、民營機制，改革自身適應混改新要求，因企施策暢通混改路徑，如今四家混改試點企業在優勢嫁接中快速做大做強，推動了國有資本對其他資本的輻射帶動功能持續放大。

告別“亞健康”

混改試點業績全線飄紅

今年上半年，曾經長期處于虧損狀態的鄒城金通橡膠有限公司（下稱“金通橡膠”）完成了1785萬元的利潤。作為兗礦集團旗下四家混改試點企業之一，金通橡膠以混改為起點，走出虧損、連年盈利。

始建于1987年的金通橡膠是兗礦集團旗下液壓膠管專業制造企業。實施混合所有制改革前，金通橡膠資產負債率為104％，未分配利潤為－1013萬元，陷入資不抵債。

窮則思變。在兗礦集團的推動下，深處困境的金通橡膠從企業體制機制上尋求突圍。2014年，金通橡膠開展混合所有制改革，國有法人股下降到總股本的54.5％，經營者團隊和業務骨干共19人持股300萬元。

改革后的金通橡膠，309名員工的“鐵飯碗”被打破。金通橡膠副總工程師趙建勛介紹，以前是吃“大鍋飯”、拿套崗工資，無論創造多大價值，每月工資也就2000元左右；現在創造效益的10%至30%可進行獎勵，有位員工一個月僅獎勵就有2萬多元。

與此同時，金通橡膠的組織機構、領導班子、管理技術人員大幅精簡；企業建立起完善的內部市場化管理制度，市場化運行實現全覆蓋；薪酬分配的杠桿激勵作用真正發揮，企業走上了降本提效的發展道路。

實施混改當年，金通橡膠就扭虧為盈。隨后三年里，金通橡膠的利潤從2014年的315萬元，一路上升到2017年的2859萬元。截至今年4月末，金通橡膠的資產負債率由改制前的104％下降到了65％。

不同于金通橡膠資不抵債被迫改革，兗礦集團旗下的上海中期期貨股份有限公司（下稱“上海中期”）在混改前連續20多年保持盈利，排名我國期貨行業前30名。然而，由于凈資本實力無法滿足市場競爭需求、背景與資源稟賦相對較差，上海中期主動實施了混改。

通過引入非公資本，上海中期由國有全資企業變為國有控股，境內企業、外資企業參股的混合所有制有限公司，國有資本比例降至83.86％。據上海中期董事長呂海鵬介紹，混改充分調動了民營資本在市場、理念、人才、資源等方面的積極作用，企業發展活力得到釋放，實現了產業高端化發展、爆發式增長。2014年至2017年，上海中期營業收入增長57倍，利潤增長超過8000萬元。

另外兩家實施混改的企業同樣表現不俗：曾處于“僵尸企業”邊緣的北斗天地股份有限公司（下稱“北斗天地”）2016年底完成混改之后，2017年就實現營業收入翻番、利潤增長8倍，外部收入占比從6％提升到51％，實現了母公司輸血向自身造血轉變；曾經資不抵債的新風光電子科技股份有限公司（下稱“新風光”）2015年7月30日在新三板掛牌引入戰略投資，當年利潤就同比增長2/3。

相較于眼前的營業收入和利潤的增長，混改企業走出“亞健康”狀態，則為后續的發展打下了穩健的長遠基礎。數據顯示，混改之后四家企業的資產負債率均大幅度下降，資產總額也提升64％至237％不等。

不搞“拉郎配”

因企施策暢通混改路徑

四家混改企業，分屬于四個完全不同的行業，坐落在上海、西安、濟寧三個不同的城市，有沒有統一的路徑來實施混改？

對此，李希勇表示，兗礦集團在混改路徑的選擇上，因地制宜、因業施策是唯一共通性的經驗。他認為，各地政策環境不同、市場形勢不同，期貨、橡膠、高科技、電子等不同行業成熟度和發展階段不同，四家企業的發展實際和困難不同，必須“一企一策”制訂混改方案。

對受體制機制制約比較明顯的金通橡膠，兗礦集團采取的混改方式是通過員工持股，將員工利益統一到企業利益上、激發內部活力；對身處我國開放前沿卻亟待加強凈資本實力、提高資本運作能力的上海中期，兗礦集團引入控股企業兗州煤業，以其多地上市的資本實力和全球經營的管理經驗提升上海中期的國際經營能力；對既依賴科研又需要轉型發展的北斗天地，兗礦集團實行員工持股與社會資本引入并行；而對本就是混合所有制公司的新風光，則選擇了通過資本市場的強強聯合，在資金保障、人才聚集、管理創新等方面進行突破。

“在社會資本的引入上，我們不搞‘拉郎配’。”李希勇說，以基于北斗衛星導航系統的產品應用為主要方向的北斗天地的混改為例，企業以優質產業引導基金、上下游產業協同企業為重點，遴選戰略投資者，先后與50多家戰投洽談。其中，37家國內知名機構、龍頭企業到北斗天地開展盡職調查，最終遴選出7家業務協同性好的投資主體參與公司增資。

“伴隨戰略投資者的洽談引進，公司視野得到極大開拓，涉及政府、軍隊、軍工、教育、資本運作等領域的高層次優質合作資源得以迅速集聚。”北斗天地總經理張元剛說，戰略投資者的選擇為公司參與國家重大工程、聚焦鎖定產品方向、開拓外部市場提供了便捷可靠的渠道。

“合得來”才能“混得好”?；旄牡那疤崾瞧降鹊脑捳Z權，尤其是要增加非國有資本話語權，形成有效制衡的體制和市場化經營機制，才能避免一股獨大造成的“貌合神離”，這也對國有資本的投資運營機制提出了新的要求。

為保障混合所有制順利推行，兗礦在集團層面采取措施明確權責關系、厘清權利邊界，首先規范混改企業股東會、董事會、監事會、經理層和黨組織的權責關系，壓減管理層級，賦予混改企業人事、薪酬、分配、財務、資金等自主權利，董事會層面一些權力也將逐步授權下放二級單位，縮短決策鏈條、提高工作效率。

同時，結合股權結構變化，兗礦集團在混改企業層面堅持同股同權原則，建立健全權責對等、協調運轉、有效制衡的混合所有制企業公司治理機制，依法保護各類股東產權，讓參與進來的國有資本和非國有資本有話語權，依法按章行使決策權，推動公司治理進一步市場化發展。

兗礦集團四家混改企業中，非公有制資本占比最低的在15％以上，最高的接近一半，從資本結構上解決了“股權獨大、產權單一”問題；同時，結合股權結構變化，混改企業同步實施治理機制調整，確保權責有效制衡。

“取長補短”

國有資本功能持續放大

在兗礦集團四家企業的混改試點中，國有資本的規模優勢、技術優勢、管理優勢和非國有資本的活力、創造力得到充分發揮。“混血企業”在優勢嫁接中快速做大做強，國有資本或公有資本對其他資本的輻射帶動功能顯著增強。

李希勇介紹，混合所有制經濟作為富有活力和效率的資本組織形式，以產權架構多元化和運行機制常態化為支撐，國有資本或公有資本對其他資本的輻射帶動功能持續增強，國有資本配置和運行效率持續提高，國有企業和民營企業之間良性競爭、合作共贏的格局初步形成。“混改企業初步實現了各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展，推動了企業騰籠換鳥、浴火重生。”

目前，北斗天地、金通橡膠新三板上市工作穩步推進；新風光全面啟動IPO前期工作；上海中期完成新三板掛牌，轉板上市穩步推進。

“混合所有制改革‘取長補短’，充分激發了企業內生動力、活力、創造力和市場競爭力。”兗礦集團總經理李偉說，混改帶來的治理結構優化、體制機制活力提升以及國企民企資源的整合，使企業競爭發展優勢更加凸顯。

目前，金通橡膠已成為山東省橡膠領域規模最大、效益最好、技術研發能力最強、產品質量標準最高的示范企業；新風光作為變頻調速器、城市軌道交通再生制動能量吸收逆變裝置國家標準牽頭起草審定單位，城市軌道交通能量回收裝置國內市場占有率已超過35％；上海中期獲得金融期貨經紀業務、期貨投資咨詢業務等資格，實現由單一期貨經紀公司向多元化期貨經營機構和金融服務機構轉變。

混改效果究竟如何，混改企業最有發言權。新風光董事長何洪臣認為，混改讓企業激勵約束機制進一步健全，市場化選人用人制度日趨完善，人才社會化選聘制度等為企業源源不斷輸送高質量人力資本。

據何洪臣介紹，引入民營資本之后，企業的分配制度變成了按勞分配、按要素分配；公開透明的員工晉升、流動和退出機制充分調動了員工的積極性與創造力，員工能進能出、管理人員能上能下、薪酬能增能減的目標得以實現；企業還通過績效薪酬、彈性薪酬等激勵約束機制，最大限度地喚醒沉睡的人力資本，實現激勵相容，形成了資本所有者與勞動者利益共享、風險共擔的責任共同體。

從改革中獲益，也堅定了兗礦集團深化混合所有制改革的信心。李希勇透露，兗礦集團將堅持國有體制、民營機制，支持高成長性企業實施產權改革。

目前，兗礦集團旗下的國際焦化公司改制合作、醫院改制重組、貴州能化公司引入戰略投資者工作均正在推進中。兗礦集團提出，將圍繞新興領域、特色產業、重點項目，將具有發展實力、競爭潛力的優質中小企業優先納入混合所有制改革項目庫，構建起環環相扣、有序銜接、動態管理、追責問效的推進體系，保證推進速度、質量和最終效果。

“要用足用好混合所有制這個富有活力和效率的資本組織形式，通過增加非國有資本話語權，推動各層管理主體擁有更多活力和更大空間發展經濟、創造財富，提升資本運營水平。”李希勇說。