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　　過去的十幾年中，在經濟快速發展的大背景下，設計行業經歷了“黃金時代”，“管結果”適應了市場快速增長的需求。隨著經濟新常態的到來，在創新驅動的宏觀背景下，設計行業走進了“白銀時代”，如何在競爭加劇的情況下保持住傳統設計業務的利潤率、開拓新業務、控制住風險，“管過程”這一課必須要補上。尤其是在進入新業務領域時，由于風險的不確定因素比較大，必須由“管結果”轉向“管過程”，通過“管過程”加大風險把控力度。
　　長期以來，由于設計院承擔著“小業主”的角色，把圖紙按時按規范畫出來、交出去，只要不出錯即可，沒有精細化管理的動力。同時，由于大部分設計院的管理者是技術出身，帶有很深的技術情結，更加重視技術而易忽略管理。設計院加強過程管理，要從四方面著手：
　　一是“理”思路。十多年來，很多設計院的發展壯大是“站在了對的風口”、是隨大流的外延式增長，企業的發展并沒有清晰的思路與路徑。在新的形勢下，設計院如何發展？是全面發展還是專業化發展？是做設計還是做工程公司？如何發揮自身特色？要不要做投資？要不要走向海外市場？對于這些問題，設計院只有在全面分析自身優勢的基礎上，理清發展思路、精準定位才能在日益激烈的競爭中勝出。
　　二是“理”組織。企業配套的組織架構同樣需要進行梳理。各專業間如何協調？要不要采用項目制？項目經理與設計總負責人的權責如何分配？在EPC項目中，如何調動設計各專業的積極性參與到EPC業務的經營與生產中以發揮設計的龍頭作用？商務、法務、采購等職能部門如何設置？如何建立完備的企業崗位體系？員工的晉升與流轉機制是否順暢？所有這些問題都需要設計單位系統地梳理與解決。
　　三“理”流程。對于中小設計院來說，對企業管理核心流程的梳理是規范管理的有效工具，一方面通過流程梳理，可以將相關事項的權限、職責明確并固化，便于實際操作；另一方面，有利于企業管理中的痼疾顯現出來并通過企業的信息化系統有針對性地解決。
　　四“理”體系。企業標準化體系建設是企業由小變大、由弱變強的必經之路。標準化管理體系的建設并非一蹴而就。對于大型設計院，要以管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化為目標，系統策劃、分步實施，逐步構建完善的管理體系。
　　好的結果離不開好的過程。設計院的管理必須從“管結果”向“管過程”轉變。