周中樞：發揮中央企業優勢 有效開發國內外資源
2007年07月16日 0:0 3848次瀏覽 來源： 中國有色網 分類： 錫
中國的發展需要國際市場和海外資源。我們將堅持走和平發展道路，遵循國際規則，通過自由貿易、平等競爭和國際合作來贏得市場和獲取資源。在這個過程中，中央企業如何利用多種模式，有效配置國內外兩種資源，建立安全、穩定、經濟的礦產資源供應體系，為整個國民經濟的可持續發展作出貢獻，這不僅是中央企業應該破解的重大課題，也是中央企業必須承擔的歷史責任。
一、中央企業應在海外礦產資源開發中有所作為
金屬礦產資源和能源一樣，是保障國民經濟安全、穩定、持續發展的重要基礎。20世紀末以來，我國工業化進程加快，由此帶來了重要大宗礦產資源消費需求的快速增長，銅、鐵、鋁、鎳、鉻、錳等礦產品交易價格和對外依存度逐年攀升，國內資源品種不全和總量不足對國民經濟發展形成的制約日益加劇。據海關統計，2006年我國金屬礦產品（不含相關加工制品）進口總量3.6億噸，貿易額320億美元，出口總量49萬噸，出口貿易額僅9億美元，貿易逆差達311億美元。國內主要礦產資源越來越依賴進口，加之跨國礦業公司進行價格操縱，使得我國經濟發展成本增加。
在這樣的情況下，我們必須采取有效措施，鼓勵有關企業積極開發海外礦產資源。但從國內外條件看，我國企業進行海外開發面臨著嚴峻的挑戰。一是全球大量優勢礦產資源集中度越來越高，少數大型跨國公司控制了主要的礦產資源。據統計，規模在行業中居全球前十位的10家公司控制了西方國家70%的鐵礦石、80%的錫礦、75%的銅礦、58%的金和57%的鋅產量，大型跨國公司形成了寡頭壟斷，在全球礦產資源配置中處于主導地位，具有絕對競爭優勢。二是各國出于對國家安全的考慮，日益重視對戰略性礦產資源的控制，有的國家已采取收回采礦權、增加稅種、提高國有公司在開發項目中的股份等措施，加強對本國資源的控制。三是我們走出去的企業機制不活、規模較小、資本積累嚴重不足、國際化經營人才匱乏，對國際礦業經營慣例不熟悉，投資管理、海外經營、風險防范等能力相對薄弱。
盡管面臨著如此嚴峻的挑戰，但在中央“走出去”戰略的支持下，我國越來越多的企業克服重重困難走出國門，積極參與海外礦產資源開發，并取得了初步成效。在這些企業中，中央和大型企業占據主體地位。中國五礦集團、中國有色礦業集團、中國冶金科工集團等一批中央企業，運用風險勘探、礦權購置、工程換資源、設備換資源、長期合同等多種形式，積極參與國外資源開發，建立境外資源供應基地，獲取國內所需緊缺資源，保障了我國經濟長遠發展的資源供應安全。實踐表明，中央企業相對于其他企業，具有較強的管理、資金、人才實力以及國際化運作經驗，在“走出去”參與國際礦產資源開發中具有相對競爭優勢?，F階段，我國應制定政策，充分發揮中央企業優勢，多渠道、多途徑、低成本獲取海外礦產資源，努力實現國內經濟發展所需主要礦產資源的供求均衡。
二、發揮中央企業優勢，采取多種模式獲取海外礦產資源
中國五礦集團公司成立于1950年，前身為中國五金礦產進出口總公司，主營金屬及礦產品貿易、開發利用、物流及房地產開發經營。五礦集團自上世紀70年代末開始設立海外機構，經過近30年的發展，海外布點初具規模，機構遍布世界五大洲。目前，五礦集團在17個國家和地區設有45家海外機構，境外控股兩家上市公司，是中國最大的從事基礎金屬及大宗原材料開采、冶煉、生產與流通的國有跨國經營企業。在開發利用國內外金屬礦產資源的實踐中，五礦集團形成了自己的運作模式。
一是購買產能，穩定資源供應渠道。即以境外項目公司為投資平臺，以跨國項目融資為資金來源，通過對大型礦業公司生產能力的投資，換取一定年限的資源供應渠道。1997年，為解決國內鋁工業發展原料緊缺問題，五礦集團與世界最大鋁業公司“美國鋁業”簽訂2.4億美元生產能力投資協議，從而獲得美鋁公司按其全球平均生產成本為我們供應為期30年、每年40萬噸氧化鋁的長期合同。該合作項目所形成的長期供貨能力，使五礦集團所屬“中礦國際”成為全球第16大氧化鋁供應商，有力地推動了國內鋁工業發展。2005年，五礦集團、國家開發銀行與智利國家銅業公司簽署《聯合開發智利銅資源項目協議》。根據協議，五礦集團和智利國家銅業公司成立合資公司，后者將在今后15年內通過合資公司向五礦集團提供約84萬噸金屬銅，五礦集團同時擁有在2009年前后獲得后者GABY銅礦25%―49%股份的選擇權。智利銅項目是目前中國企業在拉美地區最大的投資項目，它的成功是我國有色金屬行業實施“走出去”戰略的重大突破。目前，合資公司交貨準時，雙方合作進展順利，正積極向更深層次的合作發展。
二是開展境外資本并購，直接獲取資源供應渠道。2003至2004年，五礦集團成功收購北美第二大氧化鋁生產企業Sherwin氧化鋁廠51%的股權。通過控股，五礦集團初步突破了國際礦業跨國公司對全球氧化鋁資源的壟斷，并可直接利用Sherwin氧化鋁廠較為成熟的生產技術和管理體系，勘探開發牙買加的鋁土礦等海外資源。2004年，五礦集團發盤收購加拿大諾蘭達礦業公司，該交易收購金額近60億美元，當時備受世人關注。雖然最終收購未成，但這一嘗試，擴大了五礦集團的國際影響力，鍛煉了一支國際化礦業人才隊伍，奠定了五礦集團從事國際化礦業公司并購業務的基礎。
三是實施礦產風險勘查和開發，獲取資源采礦權。2005年，五礦集團與牙買加政府共同簽署全面合作框架協議，雙方合作在牙買加開展鋁土礦資源勘查開發，同時計劃建立一座氧化鋁廠。2006年，五礦集團與美國世紀鋁業以51∶49比例出資設立了合資勘探公司，目前該公司正在進行鉆探驗證。五礦集團還與玻利維亞礦產資源和冶金部簽署項目議定書，共同開發玻利維亞礦產資源，現已初步確定了重點開發項目。此外，還與南非鉻鐵礦項目公司達成基本合作意向，這將對我國鉻鐵供應格局產生重要的戰略影響。
四是建立戰略聯盟，簽訂長期供貨協議。五礦集團通過發揮規模采購優勢，與世界重要礦產資源生產商建立戰略聯盟，簽訂長期供貨協議直接向資源出口國購買礦產資源，同時利用多元化進口來源，既規避了市場價格風險，又發揮了貿易主渠道作用。近年來，五礦集團分別與巴西CVRD、南非PMC等國際重要鐵礦石供應商簽署了年供應約230萬噸鐵礦砂的長期協議，與土耳其ETIKROM公司簽訂了年供應40萬噸鉻礦石的長期協議，與加納錳業公司簽訂了年供應30萬噸以上錳礦石的長期協議。此外，五礦集團圍繞銅、鋁、鉛、鋅等有色金屬，鋼鐵及煤炭、焦炭、鐵合金等冶金原材料的跨國采購與營銷，與全球主要礦業與金屬品跨國公司，建立了不同層次的聯盟關系。上述關鍵資源的長期穩定供應渠道的建立，不僅促進了國別貿易雙邊關系，也保障了國內資源穩定供給，有力支持了國內相關產業的發展。
三、推動國內資源整合，實現與海外資源的優勢互補
我國有相當多的優勢礦產，其儲量在世界上名列前茅，但多為鎢、錫、銻、稀土等用量有限的金屬和大量的非金屬礦產。近年來，由于無序開采，市場競爭秩序混亂，過量出口十分嚴重，導致出口價格偏低。在國際礦業市場上，國外企業大量收購我國這類資源，主要用于戰略儲備，而我們卻未能獲得應有的經濟效益。
以鎢資源為例，鎢作為廣泛應用于國防工業、航天航空、信息產業的關鍵資源，我國的儲量、產量、消費量和出口量均居世界第一位，全球80%以上的鎢需求由中國提供。然而，國內鎢行業集中度過低，導致上下游企業間相互壓價、惡性競爭，使鎢價長期與其稀缺性背離，鎢精礦市場長期處于低迷狀態，并造成鎢礦出口和收益的巨大落差。2003年我國進口鎢絲76.8噸，進口價每噸超過19.9萬美元，出口鎢絲703.9噸，出口價每噸卻只有2.8萬美元。同年，國內出口到美國的鎢品2900噸，占美國鎢供應量的1/3，出口額不到2600萬美元；而美國公司利用進口鎢品加工硬質合金，銷售收入就達到20億美元。又如，我國很多稀有金屬由于亂開濫采，以占世界20%的儲量供應著全球80%的消耗，價格長期處于低迷狀態，一些發達國家借機低價收購以作戰略儲備。這已引起了中央的高度重視，正在從多方面加強調控。為有效減少這種情況的發生，中央企業應發揮市場主渠道作用，積極推動國內資源整合，實現與海外資源的優勢互補，確保國家經濟利益和戰略安全。
五礦集團自2003年開始，在深入分析國際與國內礦產資源供求關系的基礎上，確定了國內優勢資源整合戰略，制定了國內相關優勢資源的整合規劃，以增強企業在國際礦業市場的“話語權”。2003年，五礦集團出資控股江西鎢業集團和江西香爐山鎢礦區，控制了全國近40%的鎢資源量。江西香爐山鎢礦區原為11家企業控制，五礦集團通過收購這11家企業，關閉4個不符合環保要求的選廠、6個坑口、1個小加工廠，生產規模從原來的日均2500噸礦石量調整到2200噸，并實行保護性開采，使資源被分割群采的香爐山礦區整合為一。通過整合利用，盡管鎢的生產總量減少了，但鎢價得以提升，企業利稅也成倍增長。在整合后的一年多時間里，香爐山鎢礦區上交稅收8000多萬元，比整合前11家企業兩年上交的稅收還多4000萬元。2005年，五礦集團又重組了國內最大的獨體鐵礦山企業――邯邢冶金礦山管理局，在短短的兩年時間內，邯邢局依托五礦集團，走出河北，在安徽、山東、河南、毛里塔尼亞等國內外區域積極開展鐵礦資源勘探開發，資源控制量已達5.3億噸，對于緩解國內鐵礦資源供求緊張局面發揮了積極作用。
五礦集團多年來從事海外資源開發的經驗說明，中央企業實施國際化戰略，充分運用兩個市場兩種資源，已成為我國參與國際競爭、抗御各種風險、提高綜合國力的必然選擇。但中央企業要想在國際競爭中站穩腳跟，必須首先通過整合國內資源，在國內市場獲得競爭優勢，才能更好地推動國內與海外兩個市場的有效協同，實現國內與海外兩種資源的有效配置。
四、加速培育核心競爭力，積極參與全球競爭
認真總結五礦集團實施“走出去”戰略的實踐，我們有三點體會。
一是“走出去”主體應以大型集團公司為主?？傮w上看，在開發境外項目時，我國目前缺少有實力的大型礦業集團，現有企業往往缺乏清晰的國際化戰略，對海外政策環境沒有深刻的認識，而且未能形成有效的并購能力，在實力、規模、經驗等各個方面很難與國際礦業巨頭抗衡，難于在國際競爭中占據有利地位。在這種情況下，我國企業參與國際市場開發，極容易把好項目搞砸，也容易陷入所謂“國際化”的陷阱。因此，我國企業“走出去”開發海外資源，應在有效開發國內礦產資源的基礎上，形成一定的經營規模與資本實力，制定出清晰的總體戰略與發展規劃。只有這樣，才能有效實施國家整體資源開發戰略。
二是“走出去”主體應具有較強的專業能力。首先，礦業“走出去”企業應以傳統礦業企業為主。只有這樣，才能既有利于充分發揮企業長期從事礦業生產經營的優勢，又能從戰略決策上避免跨國經營風險。其次，“走出去”企業要具有豐富的國際化經驗。實踐表明，一個企業只有通過長期的國際化經營實踐才能形成營銷、投資、金融等國際化人才隊伍，并將跨國經營管理經驗逐步轉化成企業“走出去”的內在能力。第三，要有很強的資本運營和金融運作能力。這是因為礦產經營都是大宗交易，需要龐大的資金支持和良好的融資能力?，F階段，將以國際化貿易為基礎的金屬礦產集團培育成有國際競爭力的綜合型礦業集團，是為我國經濟又好又快發展提供有效礦產資源保障的現實選擇。
三是要根據不同市場和不同客戶采取不同策略。長期協議和購買產能兩種方式一直是我國企業“走出去”的主導方式，其優點是獲取資源快速，但由于獲取的資源受價格浮動影響，企業難以保證獲利。目前，世界礦業壟斷格局已基本形成，通過直接并購方式進入世界礦業市場的機會不多，而通過風險勘探間接獲得資源，不失為直接并購的一種有效替代方式?？傊?ldquo;走出去”過程中，企業應該根據不同需要和不同情況，有序搭配“走出去”的多種方式，不能完全排除任何一種模式在開發利用海外礦產資源中所起的作用。此外，在“走出去”的過程中，企業更要充分考慮到非經濟因素的影響，特別是國有企業組織實施跨國收購，要善于利用經濟外交，爭取收購對象所在地政府及相關組織的積極支持，排除來自意識形態和文化整合等方面的干擾，保證并購按照市場規則正常運作。
（中國五礦集團公司黨組書記、總裁：周中樞）
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